Artigo em Foco: Estratégias de Sustentabilidade: Quando Vale a Pena Ser Verde?
 
A maioria das pessoas gostaria que migrássemos rapidamente para sociedades mais sustentáveis. Afinal, se fosse possível, ao mesmo tempo, criar riqueza e preservar a natureza, quem seria contra? No livro Estratégias de sustentabilidade: quando vale a pena ser verde?, Renato Orsato, professor da FGV-EAESP, analisa a complexa questão.
 
Ter lucro, o objetivo primordial de uma empresa, e, ao mesmo tempo, conseguir retorno de ecoinvestimentos não é algo trivial. “Embora eu preferisse que o escopo dos cenários ganha-ganha fosse mais amplo do que é na prática, uma consideração realista é mais útil do que crenças infundadas sobre a realidade”, afirma Orsato. “Isso não significa que as oportunidades para tornar a indústria mais verde não existam. Elas efetivamente existem e são vastas. Entretanto, estão largamente dispersas, confusas pelo contexto nos quais as empresas operam, e limitadas pelas competências por ela possuídas”, completa o pesquisador.
 
O livro do Prof. Orsato é fundamentado em extensa pesquisa de campo sobre estratégias de sustentabilidade adotadas por empresas em várias partes do mundo. Com base nessas pesquisas, o autor mostra como as estratégias de sustentabilidade, para serem efetivas, precisam ser bem escolhidas. “Da mesma maneira que um atleta preparado para vencer uma maratona possui poucas chances de vencer os 100 metros rasos, uma empresa preparada para se qualificar para um selo socioambiental pode não estar pronta para competir nos mercados de biopolímeros ou se tornar a organização líder na montagem de um Clube Verde”, afirma.
 
Orsato sugere cinco posicionamentos estratégicos diferentes que as empresas podem seguir, com base na análise do contexto externo e das competências internas. O primeiro posicionamento estratégico é a ecoeficiência, que envolve um direcionamento a processos com o custo mais baixo possível. Ao mesmo tempo, a empresa consegue receitas extras por meio de ganhos de sinergia, como a transformação de subprodutos e de resíduos em novos negócios ou a geração de créditos de carbono. Muitas companhias ligadas ao agronegócio e à indústria de alimentos e bebidas encaixam-se nessa categoria, assim como indústrias de uso intensivo de energia.
 
O segundo posicionamento estratégico é ecodiferenciação de processos, que ocorre quando a empresa volta-se a processos, como na primeira estratégia, mas, nesse caso, sua principal preocupação não é o custo, e, sim, a diferenciação. Além de fazer seu dever de casa para reduzir impacto ambiental, a empresa tenta melhorar sua reputação, inscrevendo-se em Clubes Verdes. Entretanto, ter uma determinada certificação pode não ser suficiente para melhorar a imagem. Líderes nessa estratégia envolvem-se em uma série de programas para diálogo, compromisso e comunicação com os seus grupos de interesse. Para que isso dê certo, a empresa precisa identificar quem valoriza, de fato, esse tipo de ecoinvestimento.
 
O terceiro posicionamento estratégico é constituído pelas marcas socioambientais. Essa também é uma estratégia de diferenciação, como a anterior, porém focada no produto e não nos processos. O desafio é identificar consumidores que estejam dispostos a pagar mais por produtos ecodiferenciados. No caso de mercados industriais, os benefícios são, normalmente, traduzidos em economias de custos resultantes do melhor desempenho dos produtos (que servem de insumo para outros processos industriais) e da redução do custo ambiental. Em mercados de consumo, por outro lado, existe mais espaço para um apelo emocional e simbólico dos produtos, o que exige mais esforços de marketing para a empresa vender a imagem de responsabilidade socioambiental.
 
O quarto posicionamento estratégico é a liderança de custo ambiental, que significa uma concentração em produtos, como na estratégia anterior, mas de custo baixo. Trata-se de uma estratégia muito difícil de executar, pois, para reduzir o impacto ambiental intrínseco aos produtos e manter custos baixos, as empresas precisam inovar, por meio de investimentos no desenvolvimento de novos produtos, assim como em novas formas de comercializá-los. Fabricantes de embalagens, por exemplo, podem reduzir a carga ambiental e, ao mesmo tempo, diminuir o custo de seus produtos, com o ecodesenho.
 
O quinto posicionamento estratégico é a inovação de valor sustentável. Ao contrário das outras quatro, essa estratégia não envolve os mercados existentes e, sim, a inovação para a criação de novos mercados. O ponto de partida é a identificação do serviço final que um produto deve prestar. No caso do mercado automobilístico, por exemplo, há evidências de que existem alternativas à motorização individual, que podem ser mais lucrativas, mais eficientes e com menor impacto ambiental. Não se trata de inovações tecnológicas, como veículos movidos a combustíveis de menor impacto, pois essas soluções mantêm intacta a maior parte das ineficiências intrínsecas ao veículo e à sua utilização. A solução pode ser simples, como serviços de compartilhamento de veículos. Para Orsato, a implantação de estratégias inéditas depende mais da capacidade de gerar inovações gerenciais do que de desenvolvimentos tecnológicos.
 
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