Artigo em foco: Microfoundations for Open Innovation: is Effectuation a Valid Approach for Open Innovation Managers?
 
Gestores de negócios são, geralmente, treinados para trabalhar com um objetivo predeterminado e um conjunto definido de recursos. No entanto, muitas situações da vida empresarial não obedecem a essa lógica causal. A indiana Saras Sarasvathy desenvolveu a teoria da efetivação (effectuation), originalmente utilizada para o empreendedorismo, um campo em que as decisões são tomadas em um cenário cheio de imprevisibilidade, para tratar dessas situações.
 
Criadores de novos negócios perguntam-se: quem sou?, o que eu sei? e quem eu conheço? Identificam os meios que possuem, administram as contingências e buscam colaboração. E deixam que os objetivos emerjam ao longo do tempo.
 
No artigo “Microfoundations for open innovation: is effectuation a valid approach for open innovation managers?”, publicado na revista Gestão & Conexões, os pesquisadores Bruno Rondani, do Centro de Inovação Aberta, Tales Andreassi, da FGV-EAESP, e Roberto Bernardes, da FEI, mostram como e quando os conceitos da teoria da efetivação podem ser usados em uma situação cada vez mais comum no mundo empresarial: a inovação aberta, ou seja, a busca de recursos fora da organização para a inovação.
 
Os autores expõem duas categorias de inovação aberta. Na primeira, a empresa procura externamente conhecimento, tecnologias e ideias preexistentes, uma prática mais previsível e, portanto, que trabalha mais próximo da lógica causal. Na segunda, uma rede de negócios e pessoas serve à troca de conhecimentos complementares para desenvolver novas tecnologias e ideias, o que é característico de problemas que se encaixam na teoria da efetivação. O que prevalece nas decisões, nesse caso, é como controlar o processo, e não a previsibilidade.
 
Nesse tipo de inovação aberta, advogam Rondani, Andreassi e Bernardes: primeiro, há recursos e competências, e não objetivos; segundo, os membros da rede devem se comprometer a colocar seus recursos baseados em quanto estão dispostos a perder no pior cenário, e não de acordo com o princípio de retornos esperados, como fariam dentro da lógica causal; terceiro, os parceiros em um projeto farão acordos para reduzir as incertezas, e não procurarão identificá-las e evitá-las, como se esperaria numa abordagem causal; quarto, as surpresas no caminho são vistas como fonte de oportunidades, e não como barreiras a serem superadas rapidamente para que se atinja o objetivo no tempo esperado; e quinto, as oportunidades devem ser criadas, e não exploradas.
 
Os autores dão alguns exemplos de práticas de gestão de inovação aberta que deveriam utilizar a teoria da efetivação: incubadoras de novos negócios, parques de ciência e tecnologia e projetos com envolvimento dos consumidores. Em todos eles, os objetivos não estão bem definidos e há o envolvimento de uma larga rede de empresas ou pessoas não previamente definidas.
 
Por outro lado, quando o objetivo de um projeto é bem definido, e há um grupo limitado e previamente estabelecido de parceiros, então o que predomina é a lógica causal. Os pesquisadores citam alguns exemplos de inovação aberta que seguem essa abordagem: busca de parceiros para necessidades ou problemas predefinidos; transferência de tecnologia dada a um número limitado de parceiros; joint-venture, estabelecida por complementaridades de capacidades; aquisição de uma startup para incrementar as potencialidades do negócio.
 
Rondani, Andreassi e Bernardes observam que há situações em que tanto a abordagem causal quanto a da teoria de efetivação podem coexistir em diferentes estágios, como em parcerias de pesquisa e em participação acionária em um novo negócio para explorar uma nova tecnologia. Há momentos em que as oportunidades são exploradas e as contingências controladas, e há momentos em que objetivos podem ser predefinidos e perseguidos.
 
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